Case

IAO: Wat brengt het op?

Marktleider met strategische uitdagingen

Vaak worden we gevraagd welke verbetering een IAO-implementatie in een organisatie opbrengt. Twee jaar na de implementatie van IAO-principes binnen het bedrijf Niko konden Seth Maenen, Laura Nurski en Goedele Heylen (Niko) op het Flanders Synergy Congres met mooie resultaten aantonen wat IAO écht opbrengt.

Niko ontwerpt elektr(on)ische oplossingen die gebouwen beter laten werken voor iedereen die erin leeft en werkt: door minder energie te verbruiken, door lichtcomfort en veiligheid te verhogen en door alle toepassingen naadloos te laten samenwerken. Niko is een Belgisch familiebedrijf met 750 werknemers en 10 Europese vestigingen en realiseert een omzet van nagenoeg €159M. Vanuit deze vestigingen biedt Niko meer dan 5000 verschillende producten en oplossingen aan voor residentiële en professionele omgevingen zoals kantoren en commerciële ruimtes.

Het hoofkantoor te Sint-Niklaas biedt plaats aan de afdelingen onderzoek en ontwikkeling, sales en customer support en aan de productiehallen. Twee montageafdelingen assembleren metalen en kunststoffen onderdelen tot eindproducten: een automatische montage en een manuele montage. De automatische montageafdeling verwerkt vooral grote, gestandaardiseerde series, terwijl de manuele montage kleinere en specialere series behandelt. Hoewel 75% van de omzet van Niko voortkomt uit standaardproducten, is de manuele montage essentieel om meer op maat te kunnen werken en sneller te reageren op een veranderende marktvraag.

Strategische uitdagingen

Om blijvend te kunnen inspelen op de veranderende behoeften van de klant, moet Niko voortdurend mee evolueren met de nieuwste technologieën. De klant wilt namelijk meer ecologische, strak ontworpen en gebruiksvriendelijke elektronische oplossingen.

Wij willen en kunnen wel wat meer dan strikt het uitvoerende werk.

Naast productontwikkeling is het voor Niko ook belangrijk om snel en exact te leveren, zelfs als klanten kleine series van niet-standaard producten vragen. De manuele montage is daarom van primair belang om de strategische doelstellingen waar te maken. Het is dan ook in deze afdeling dat ervoor gekozen werd om te starten met het toepassen van de IAO-principes. Sindsdien wordt in de hele Operations divisie van Niko verder ingezet op de betrokkenheid en resultaatgerichtheid van de mensen op de werkvloer. Op het congres werd ingezoomd op de business resultaten van de manuele montageafdeling die sinds 2015 een voorloper is geworden in het implementeren van teams.

Wat vooraf ging: concurrerende KPI’s

Voorraadwaarde versus leverbetrouwbaarheid

Sinds de start van enkele LEAN-oefeningen in 2012 lagen drie KPI’s met elkaar in de balans, namelijk leverbetrouwbaarheid, voorraadwaarde en kwaliteit. Het ideale business scenario combineert een zo hoog mogelijke leverbetrouwbaarheid met een zo laag mogelijke voorraadwaarde, zonder in te boeten aan kwaliteit. Tot 2015 bleek het echter moeilijk om aan alle KPI’s gelijktijdig te voldoen.

Door gelijktijdig te willen inzetten op voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid begon vanaf half 2014 de kwaliteit achteruit te gaan (gemeten als niet-conforme stukken die intern of extern gedetecteerd worden, als percentage van het aantal geproduceerde stukken).

Afbeelding 1 Voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid (mei 2014 - januari 2015)

Uit de Afbeelding 1 leren we dat de manuele montageafdeling er in de zomer van 2014 in slaagde om een lage voorraadwaarde te combineren met een goede leverbetrouwbaarheid. Dit ging echter ten koste van de kwaliteit: er werden minder interne kwaliteitsproblemen gedetecteerd en er kwamen meer externe kwaliteitsklachten binnen. Eind 2014 werd de kwaliteit terug op punt gebracht, echter met als gevolg weer een historisch lage leverbetrouwbaarheid.

Conclusie: in de periode 2012-2015 lukte het niet om een lage voorraadwaarde te combineren met een hoge leverbetrouwbaarheid en een hoge kwaliteit. Daarom besloot Niko beroep te doen op Flanders Synergy voor de aanpak van de organisatiestructuur van de manuele montage.

IAO implementatie

Flanders Synergy kwam in 2013 in contact met Goedele Heylen, Operations Director bij Niko, in het kader van het VITIO-programma. VITIO staat voor een Vlaamse Industriële Toekomst door Innovatief Organiseren, en is een Flanders Synergy project dat gesteund wordt door het Vlaams Agentschap voor Innovatie en Ondernemen. Het objectief van VITIO is het verbeteren van organisatiestructuren met het oog op betere prestaties en betere werkbaarheid. Naast Niko namen aan dit programma onder andere ook TE Connectivity, Barco en Punch Powertrain deel.

Bij Niko ligt de operationele nadruk op korte levertijden met hoge betrouwbaarheid, en de teams in productie moeten in staat zijn een ‘quick response manufacturing’ strategie te verwezenlijken. Tom Koomen (Flanders Synergy – Prepared Mind), Pascal Pollet (Sirris) begeleidden Niko bij het aanpassen van de teamstructuur in lijn met deze strategie. Op basis van routings en productfamilies werd een eerste indeling gemaakt voor de teams, en deze indeling werd later verfijnd om het draagvlak en de capaciteitsverdeling binnen de teams te optimaliseren.

Eens de teams doordacht samengesteld waren, begon een implementatietraject dat startte met een tweedaagse. Teamcoaches werden opgeleid, teamborden werden geïmplementeerd, discussie en overleg op de werkvloer werd een dagelijkse routine. Heel wat taken die voorheen buiten het bereik van de operatoren lagen, werden geleidelijk aan in handen gegeven van de productieteams. Beslissingen waarover de teams controle nodig hadden werden geleidelijk aan overgedragen. Dit ging bijvoorbeeld over werkorders opvolgen, planningsbeslissingen nemen, interne werkverdeling bijsturen, KPI’s opvolgen, on-the-job-training organiseren, verstoringen tijdens de werkdag opvangen, en kwaliteitsproblemen proactief benaderen. Gedurende het hele traject werd uitgebreid begeleiding georganiseerd, met een intensieve opvolging door leidinggevenden vanaf de werkvloer tot en met de Operations Director zelf.

Wat heeft het opgebracht?

Strategische KPI’s

De implementatie van IAO in de manuele montageafdeling had een positief effect op de drie strategische KPI’s waar Niko op inzet. Zowel de voorraadwaarde van eindproducten als die van halffabrikaten daalde in 2016 ten opzichte van 2014-2015 (Tabel 1).

De voorraadwaarde van eindproducten daalde met 13% van €1,4 miljoen in 2015 naar €0,9 miljoen in 2016 en de voorraadwaarde van halffabrikaten daalde met 33% van €0,3 miljoen naar €0,2 miljoen.

Ook de leverbetrouwbaarheid en de doorlooptijd gingen erop vooruit. De leverbetrouwbaarheid steeg van 94% naar 96% en de doorlooptijd per stuk daalde met 40% van 0,5 uur naar 0,3 uur (Afbeelding 2).

Afbeelding 2 Leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd voor en na IAO-implementatie. De rode lijn toont de start van de teams, de blauwe lijn toont het gemiddelde voor en na de IAO-implementatie.

Tenslotte zagen we een verbetering in de kwaliteit van de geproduceerde orders in de manuele montageafdeling. Het percentage intern gedetecteerde niet-conforme stukken daalde van 0,18% naar 0,15% en bij de extern gemelde niet-conforme stukken daalde het van 0,26% naar 0,21%, beiden een daling van ongeveer 1/5e.

Tabel 1 Strategische KPI’s voor en na IAO-implementatie

Ziekteverzuim

De nieuwe teams hebben ook een positieve impact gehad op de gezondheid van de medewerkers. Zo zien we in Tabel 2 dat het kort ziekteverzuim in de manuele montageafdeling van 2015 naar 2016 met een vierde gedaald is van 4% naar 3%, terwijl dit cijfer voor alle arbeiders in Niko constant gebleven is op 2,7%. Het lang ziekteverzuim in de manuele montageafdeling daalde sterk van 6,3% naar 2,6% terwijl dit voor alle arbeiders in Niko slechts met een vierde daalde (van 3,8% naar 2,8%).

Tabel 2 Ziekteverzuim in 2014 - 2016 voor de manuele montage afdeling en alle arbeiders in Niko

Arbeidsproductiviteit en omzet

Tenslotte richten we ons op het aantal gewerkte uren, de geproduceerde waarde en de productiviteit van arbeid in de manuele montageafdeling. Zo zien we in Tabel 3 dat na de invoering van de teams het aantal indirecte VTE op de manuele montageafdeling kon dalen van 5,5 naar 3,9 (een daling van 30%).

Tabel 3 Arbeidsproductiviteit: gewerkte uren en omzet in de manuele montage

We zien ook dat er met hetzelfde aantal gewerkte uren (77.000 door directe én indirecte VTE) toch meer waarde geproduceerd is, namelijk €16,8 miljoen in 2016 ten opzichte van €16,1 miljoen in 2015, een stijging van 4%. We zien daarom ook een gelijkaardige stijging van 4% in de arbeidsproductiviteit, gemeten als geproduceerde waarde per gewerkt uur, van €210 in 2015 naar €217 in 2016.(1)

Conclusie

Sinds begin 2016 worden de IAO-principes met succes toegepast in de manuele montageafdeling van Niko. In diezelfde periode gingen alle belangrijke operationele KPI’s er significant op vooruit: de voorraadwaarde van eindproducten daalde met 13%, de leverbetrouwbaarheid haalde consequent het streefcijfer, de doorlooptijd daalde met 40% en de kwaliteit verbeterde met 20%. Deze resultaten werden niet gerealiseerd door harder, maar wel door slimmer te werken, door mensen meer eer en voldoening te laten ervaren op hun werk. We zagen dan ook een stijging in de productiviteit van arbeid van 4%. Vandaag wordt er in deze afdeling simpelweg meer en beter beroep gedaan op de kwaliteiten van de mensen op de werkvloer. Een illustratie hiervan is dat het ziekteverzuim bijzonder positief evolueerde tijdens de periode waarin de teams geïmplementeerd werden. Eén van de motivaties van het management binnen Niko Operations bij het begin van het project was de mensen van de manuele montage hun fierheid teruggeven. De gepresenteerde cijfers wijzen erop dat dit wel degelijk gelukt is.

(1) De omzetcijfers betreffen hier producten die uitsluitend door de manuele montage-afdeling behandeld worden en sluit producten uit die deels door de automatische en deels door de manuele afdeling behandeld worden.

Flanders Synergy
Voeg toe aan selectie