Workshop

Marshmallows aan de top

In de Suenenszaal is het een drukte van belang. Vooraan staan Tom Van Acker, Lieven Eeckelaert en Stefaan Jonniaux en Sven Samain (Vrije-CLB-Koepel). Aan tafels zitten groepjes mensen lachend en gierend een bouwwerk te maken uit plakband, touw, ongekookte spaghetti en een marshmallow. Het blijkt een wedstrijd. Het team dat met twintig spaghettistokjes, plakband, touw en op de top een marshmallow de hoogste vrijstaande structuur bouwt, wint. Ze hebben twaalf minuten de tijd. De opdracht blijkt een klassieker die ‘The Marshmallow Challenge’ heet en waar grondig onderzoek naar is gedaan.

“In dat onderzoek scoorden de architecten natuurlijk het best,” vertelt Tom in de workshop ‘Met goesting veranderen?!.’ “Daarna kwamen de CEO’s míts ze steun hadden van hun uitvoerende admins, want alleen scoorden ze een stuk minder. Maar wat opvallend was dat de derde best scorende groep de kinderen op de kleuterschool waren. Hoe kan dat? Het komt erop neer dat peuters en kleuters altijd met de marshmallow beginnen en vervolgens spaghettistokjes eronder plaatsen. Als we jullie zojuist observeerden begonnen jullie eerst allerlei ingewikkelde strategieën te bedenken en staken daar dan de marshmallow bovenop. En dat werkt niet.”

De marshmallow als prototype

Tom geeft de zaal aan de hand van de case van het VCLB een aantal inzichten mee over hoe je organisaties het beste kunt veranderen. De eerste tip: start met een prototype. “Die marshmallow staat als beeld voor dat prototype,” gaat Tom verder. “Wat is ons verhaal? Als je wil veranderen moet je niet alles tot in detail bedenken, maar jezelf een aantal vragen stellen. Waarom moeten we iets gaan veranderen? Wat is onze betekenisvolle bestaansreden in deze wereld? Welke processen moeten wij hiervoor vervullen en welke finaliteiten streven we na? En in welke waarden moeten wij uitmunten? Maar de belangrijkste vraag is: hoe zien wij ons samenwerken om de antwoorden op die vier voorgaande vragen te vinden? De keuzes die wij maken op het gebied van samenwerking en structuur, mensen, leiderschap, cultuur en systemen. Deze laatste vraag is het belangrijkst.”

Van holle woorden naar een visie

“Ik hoor ze op een school zeggen: wij zetten het kind centraal, wij laten het kind een eigen regie geven, bla bla bla. En dan vraag ik: maar hoe ga je dat doen? De eerste vier vragen zijn mooi, maar door de laatste vraag moet je keuzes maken. Welke cultuur moeten we hebben, welk gedrag, welk systeem hebben we nodig nadat we op die vier vragen antwoord hebben gegeven?”
We zijn op zoek naar een traject dat participatief is maar toch vooruitgaat, dat integraal is maar toch snel concreet wordt, dat confronterend is maar toch energie geeft én dat gestuurd wordt maar toch ruimte geeft voor heel veel initiatief. De kernwaarden van het VCLB zijn bijvoorbeeld: respectvol, oplossingsgericht, deskundig en kansenbevorderend. “Maar wat zit er in woorden?” zegt Tom. “Wat betekent zoiets als kansenbevorderend? Dat is gemakkelijk gezegd, maar je moet gaan praten met mensen om er in een gesprek achter te komen. Een moeilijk gesprek, doorgaans. Maar alleen zo krijgen holle woorden de vorm van een visie. Werk in iteraties van grof naar fijn, zoals je een toren met aan de top een marshmallow bouwt.”

Waterval versus rimpelingen

Er verschijnt een afbeelding van een waterval op het grote scherm. “Top-down,” zegt Tom. “Veel organisaties gaan bij geplande veranderingen een weekend naar de heide en maken dan een mooie powerpoint en tonen die aan de medewerkers. En dan zit de directie daar in een T-shirt met daarop ‘ik ga ervoor’. Vreselijk.” Daarna toont hij een slide met een wateroppervlak waar een druppel rimpelingen heeft veroorzaakt. Dat is wat we beogen. “Werken in sprints, van grof naar fijn. De term ‘sprint’ komt uit de softwarewereld, waarin men stelselmatig in spurts aan iets werkt. Elke sprint beoogt zowel concrete realisaties, ofwel de quick-wins, als verfijning van grotere structurele bouwstenen. En dat gaat in bepaalde fases.” Zaak is om steeds meer van grof naar fijn te gaan werken.

Boegbeeld van verandering

Om die veranderingen te kunnen bewerkstelligen heeft men een leider nodig met bepaalde competenties. Hoe ziet zo’n leider eruit? “Je hebt iemand nodig die de verandering stuurt, op weg naar zelfsturing,” zegt Tom. “Een leider die een uitgesproken boegbeeld is en referentiefiguur van de verandering. Deze leider moet een duidelijke rol en een duidelijk mandaat hebben. Gezaghebbend, transformationeel en directief.” De verandering heeft tijd nodig. Tom haalt Einstein aan: “The world as we have created it is a process of our thinking. It cannot be changed without changing our thinking.” Op naar een team van leiders van en in verandering. Leiders buigen, maar niet te diep!

Hanneke Hendrix
Voeg toe aan selectie