Workshop: Teams en Microstructuur

Teams zijn als een ui

Een zelfsturend team is er niet van de een op de andere dag en elk team groeit in haar eigen tempo en op unieke wijze. Toch is er wel degelijk een kader dat je kan gebruiken om het team te coachen. “Een team is vergelijkbaar met een ui: het heeft lagen. Je ziet dingen aan de buitenkant. De vraag is altijd weer: in hoeverre zit het probleem aan de binnenkant?”

“We willen dat mensen snappen dat je eenvoudige dingen kunt doen om teams goed te laten draaien”, vertelt Tim Van Daele (Flanders Synergy). “En dan meer dan de evidente dingen, zoals feestjes en teamuitjes, maar concrete instrumenten waarmee ze de theorie kunnen toepassen op de praktijk.” 

Van Daele geeft de workshop Teams & Microstructuur samen met Lieze Drees (Flanders Synergy). “Met deze workshop willen we een kader bieden dat deelnemers kunnen toepassen op hun eigen team”, vertelt ze. “Dat ze in een bepaalde situatie zitten, en het kader in hun achterhoofd hebben om van daaruit te kunnen inspelen op de situatie.”

Een team en de uitdagingen die het tegenkomt is vergelijkbaar met een ui: het heeft lagen. Je ziet dingen aan de buitenkant. De vraag is altijd weer: in hoeverre zit het probleem aan de binnenkant?”

 

Teamcharter
 “We willen het niet moeilijk en technisch maken vandaag”, zo bijt Van Daele het spits af. “We willen zaken die in teams gebeuren leren bekijken en analyseren. Een team en de uitdagingen die het tegenkomt is vergelijkbaar met een ui: het heeft lagen. Je ziet dingen aan de buitenkant. De vraag is altijd weer: in hoeverre zit het probleem aan de binnenkant? Welke onuitgesproken afspraken en regels zijn er van kracht? Welke ambities liggen ten grondslag aan het gedrag van teamleden? Hebben we dezelfde verwachtingen en het allerbelangrijkste: werken we aan hetzelfde doel?

Al deze elementen kunnen volgens Van Daele en Drees in een zogenaamd teamcharter geplaatst worden, die tijdens de workshop laag voor laag wordt ontpeld. Een cirkel die bestaat uit vijf lagen: Opdracht-missie, Prioriteiten-ambities, Rollen en verwachtingen, Afspraken en regels en Persoonlijke relaties. Een soort checklist waarmee een team zichzelf kan analyseren en bijsturen. 

Er zijn veel dingen die je kunt voorschrijven, maar in de manier waarop je dingen implementeert, dáárin zit de zoektocht.

Zoektocht
Een kader kan soms rigide overkomen. Van Daele benadrukt dan ook dat het kader niet heilig is en elk team uniek is in hoe het zich ontwikkelt. “Je kan nooit zeggen: zo moet het. Neem bijvoorbeeld de oefening waarbij we deelnemers hun handen laten gebruiken. In de zorg wordt zo’n handoefening heel warm en leuk gevonden, maar doe je dat bij bankiers dan krijg je reacties als: “Komaan, we gaan toch niet met onze handjes spelen?” Van Daele en Drees zijn het erover eens dat een verandertraject altijd begint bij een gemotiveerd team, mensen die graag met elkaar willen samenwerken en de theorie in de praktijk willen brengen. Drees: “Er zijn veel dingen die je kunt voorschrijven, maar in de manier waarop je dingen implementeert, dáárin zit de zoektocht. Dingen aanvoelen, interpreteren, het aanvoelen van de context.”   

Zelfsturende teams
In de workshop van vandaag draait alles om de vraag hoe je teams kunt leren om zelfsturend te zijn. “Een goed functionerend team is zodanig op elkaar ingespeeld dat het eigenlijk helemaal geen formele processen nodig heeft” zegt Van Daele. “In zo’n team voelt het natuurlijk om dingen op een bepaalde manier te doen”. Volgens Van Daele is het daarom zo belangrijk dat elk team écht naar zichzelf kijkt in het toepassen van de theorie. Geen team is hetzelfde en heeft zijn eigen tempo waarin het verandert, vertelt Drees. “Wanneer een belangrijke speler in een team verdwijnt, moet het team zichzelf weer kunnen opbouwen. Als dat lukt, dan weet je dat je een goed team hebt.”  

De beste coach
Aan het einde van de workshop krijgen de deelnemers nog antwoord op de vraag wat de beste manier is om een team te coachen. Er worden drie voetbalcoaches getoond. Conte, die zijn voetballers enkel toeschreeuwt vanaf de kant. Van Gaal, die na een duidelijke fout van een van zijn spelers stilzwijgend aan de kant blijft zitten. En Wilmots, de coach die het veld induikt en zijn voetballers omarmt. Welke is de beste? 

De vraag blijkt een valstrik. Een team is immers geen statische entiteit. Aan het begin van een traject heeft een team veel sturing nodig. Maar als het team groeit, dan kun je als coach stilletjes aan naar de achtergrond verschuiven. Je rol verandert: van sturen, naar aansturen. Volgens Drees is elk team ook zeer verschillend in hoe snel het zelfsturend is. “Als een team er langer over doet, wil dat niet zeggen dat ze niet goed in teamwerk zijn.”

Je moet als teamleider vooral mee evolueren met het team en niet alles willen formaliseren. Zeker als het soepel loopt. 

Nooit af
Niet alleen is een verandertraject uniek voor elk team, het is ook nooit echt “af”. “Je bent er zelden als team”, aldus Van Daele. “Wanneer er één teamlid verdwijnt verandert de hele dynamiek. Op zo’n moment is het belangrijk om een stap terug te doen. In de praktijk zie ik dat men het vaak logisch vindt dat de ene persoon vervangen dient te worden door een ander en de dynamiek dan hetzelfde blijft. Maar het is beter om een stap terug te doen, het kader er opnieuw bij te pakken en de koers bij te sturen als dat nodig is.” 

En dan de laatste vraag, misschien wel de belangrijkste: moet je deze checklist punt voor punt doorlopen en alles uitschrijven? “Nee", zegt Van Daele stellig. "Je moet als teamleider vooral mee evolueren met het team en niet alles willen formaliseren. Zeker als het soepel loopt.” 

Kitty Arends
Voeg toe aan selectie